独家委托和预付费 -- 获得优质猎头服务的前提

 
Author: Charlie    September 10, 2020

 

导读:独家委托和预付费,是西方社会猎头行业的标准做法。可是,当猎头来到中国后就变了,变成了先服务、后付费的模式。而且是视结果来决定是否付费。正是这一波中国特色的操作,让猎头变成了中介。

 

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自诞生起,猎头便以咨询的身份出现。跟传统服务行业不同的是,咨询服务很少有先服务后付费的做法,更少见选择多家同时服务,服务结束后视结果给其中一家付费的情形。咨询服务的过程是凝聚智慧、创造价值的活动,而结果只是服务过程的最终呈现。因此独家委托和预付费一直以来是西方社会猎头服务的行业规则。跟法律服务、会计服务和管理咨询一样,受托方自接受委托起,合同就已开始履行。委托方需要为服务的过程和结果支付费用。

遗憾的是,猎头服务业来到中国后就变了。由于创办猎头公司前期投入少,进入门槛低,近些年来这个新兴行业吸引了大量创业者进入。在市场优胜劣汰机制尚未形成时,猎头服务也日益等同为中介服务。就象房产中介一样,房东一有房子招租,中介公司一拥而上,使出各自看家本领。谁抢先把该房屋租出去,房主就付谁中介费。猎头业也一样,委托企业在眼花缭乱的猎头市场上,难以辨别良莠。在刚性的招聘任务面前,同一职位多家猎头同时运作的现象非常普遍。除了服务费率被一再压低外,预付费更是无从谈起。在低水平重复的现实里,猎头公司难以维持专业化运作相对应的成本开支,行业服务水平自然也很难提高。招聘企业寄希望的多家委托红利无法实现,连基本的服务水准都很难得到保证。

 

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重新研究和讨论独家委托和预付费,显得很有必要。这也是猎头行业跳出低水平竞争,实现良性发展的前提保证。

 

一、受托猎头可获得足够的时间,精耕细作客户委托的空缺职位

但凡是空缺职位,用人方的要求到岗时间永远是ASAP。作为负责招聘的HR,也最能深切感受到这种压力,因此希望能有更多的人力投入人选搜寻,这很好理解。但是,对于受托猎头来说,如果接手的是多家同时委托的职位,那么抢速度和追求人选的数量就会成为第一优先考虑的因素,而不是人选的质量。因为空缺只有一个,我们不抓紧推人,职位很快就会被别人close;而且,在人选接触过程中,由于上述担忧的存在,也会倾向于简化流程,加速推荐,把一些必要的步骤能省的都省略掉,在对人选还没有足够把握的情况下,忙不迭地推给客户,先占个坑再说。因此,哪怕猎头公司主观上愿意并且有能力做得更专业,客观上也没有时间和条件去这么做。

 

二、让猎头的关注点更多地放在找寻更合适的人选,而不是抢先关闭客户委托职位,赚取服务费

慢工才能出细活,前期准备做得越充分,找到的人选的匹配度就越高。因此理解职位要求、把握人选搜寻方向、实施精准人选寻访,这些都需要寻访员和猎头顾问分工协作,反复沟通和跟进项目进度,不断调整搜寻方向,定位目标人选。如果是独家委托,猎头公司就能做得足够细致,筛选出最合适的人选,推荐给客户。因为此时不必担心,在细致地耕耘的同时,职位已经被别人抢先close了;反之,为避免前期努力白费,猎头公司的关注点必然在快速送人。至于是否最合适,则成为次要考虑因素。原因很简单,早一天帮你关闭职位,损失这一单的风险就越小。

非独家委托的结果是人选数量有保证,而质量却无保障。受托猎头为了胜出,需要跟时间赛跑。寻找人选也就做不到精益求精,这一点前面已谈到。只要大体上过得去的简历,都会推荐给客户看看。这样一来,HR和用人经理还得花大量的时间和精力,去筛选和面试不合要求甚至没有意向的人选。不但招聘效率大大降低,也失去了委托给猎头的意义。此外,选择多家猎头做同一职位,对企业来讲其实风险很大。我们前面提到,由于介入该职位的猎头公司都希望能拿下这一单,所以有着抢先close职位的心态。在把握人选时,很难做到很客观地去评判人选,而会选择隐瞒已发现的疑点,或者过度包装人选。他们当然不希望由于挑选太严格,别人推荐的人选却抢先上岗了。用人不当带来的损失,大家都知道。为选人失误最终买单的,永远是招聘企业自己。

 

三、有利于跟合作猎头建立长期互信合作关系,让猎头更深入了解招聘方所在的行业特点和组织文化,更好掌握企业所需人选的市场分布

猎头只有深耕客户所在的行业和专业领域,搜寻人选才能更快速,把握人选才会更准确。而独家委托,既是对猎头的充分信任,更是一种约束和挑战。肩负客户独家委托重任,猎头必须全身心投入,调动最强的力量和资源,以求尽早交付成果,不负重托,为客户带来合作价值。如此,随着合作的进行和双方相互了解的不断加深,猎头对客户所在行业人才分布日渐清晰,对专业领域的钻研也越发深入,找人方向自然越来越精准。

 

四、从全行业看,每个猎头公司服务的客户和专攻职位在数量上能更精炼、更集中;涉足领域更深入、更透彻,也因此更多产

只有每个猎头公司都能做到术有专攻,在擅长的领域不断给客户创造独特的价值,方向明确地发展自己业务,而不是像招聘网站式的哪里有需求,业务就做到哪,三百六十行,行行都能做,猎头服务业才能步入良性竞争,健康发展的轨道。用人企业才能获得更优质的猎头服务,市场人才配置才会更加合理,流动更加顺畅,真正做到人尽其才,招聘也将变得不再是难事。

当然,在大量职位空缺面前,招聘任务压倒一切。这时候让企业HR只选择一家猎头合作,确实不太合理。其实,我们说的独家委托跟签约多家猎头供应商并不矛盾。HR在充分了解各家猎头各自优势领域和核心资源后,有选择地签下不同方向的猎头供应商。如此,不同方向的职位,交给最有竞争优势的猎头去运作。避免一有职位空缺,就无的放矢地释放给所有签约猎头,让他们到市场上去争抢人选,谁抢先找到合适人选,就算谁的成功推荐。让各受托猎头专心做单,发挥各自优势,把自己最优质的产品和服务呈现给招聘企业。

 

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最后,再说一说猎头供应商的选择和管理。目前,已经有越来越多地跨国公司把猎头供应商的准入和管理交给了专业的采购人员去做。HR作为使用方,提供反馈给采购人员。毫无疑问,这么做是有积极意义的。但任何事物都有两面性。对于供应商选择和管理,HR的确不如专业的采购人员在行;但基于对猎头服务业的了解,进而选择最合适的供应商策略,更好地服务于公司的招聘战略,采购人员一定不如天天跟猎头打交道的招聘人员理解深刻。

通常意义上,在服务和价格的杠杆上,采购人员会倾向于选择价格更低的,或者规模更大的猎头,成本永远是采购优先考虑的KPI。而且,在一般意义上,公司规模更大,意味着服务能力更强。可是,对于咨询服务来说,价格决定了服务的质量。

作为特殊咨询服务,猎头的服务能力跟顾问的能力强相关,跟公司的规模和知名度弱相关。因此,即使签了知名的猎头供应商,也许合作成效并不尽人意。原因很简单,做你职位的不一定是他们最优秀的顾问。事实上,大猎头公司是挑职位做的,高昂的运营成本迫使他们只选择高收益的职位来做。因此不把客户一般的职位当一回事,也就好理解了。

选猎头,其实是选顾问的过程。顾问的实力和对客户职位的重视程度,才是企业在选猎头供应商时最需要看重的因素;而公司是否知名,顾问数量是否够多,规模是否够大,其实都是浮云。

 

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